Le monde a dépensé 1 440 milliards d'euros dans le luxe en 2025. Et pourtant son cœur historique recule. Entre les deux, une ligne de fracture nette : Hermès gagne 9 % avec 41 % de marge, Kering perd 13 % et Gucci s'effondre de 19 %. Voici la carte complète.
Le luxe n'a jamais brassé autant d'argent. Mais l'argent a changé de place : il quitte l'objet pour l'expérience, et le milieu de gamme pour les extrêmes.
Vingt groupes, du conglomérat à 80 milliards à la maison familiale d'un milliard. Cliquez sur une colonne pour trier.
| # | Groupe | Origine | CA (Md€) | Variation | Rés. op. (Md€) | Marge | Capi. (Md$) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 01 | LVMHMode, maroquinerie, vins, parfums, joaillerie, distribution, hôtellerie | France | 80,8 | -1,0 % | 17,80 | 22,0 % | 281 |
| 02 | L'Oréal (division Luxe)Beauté, parfums | France | 44,0 | +4,0 % | n. c. | n. c. | 215 |
| 03 | EssilorLuxotticaLunetterie, optique, audio | France / Italie | 28,5 | n. c. | n. c. | n. c. | 110 |
| 04 | RichemontJoaillerie, horlogerie, mode, écriture | Suisse | 22,4 | +11,0 % | 4,50 | 20,1 % | 136 |
| 05 | DiageoVins et spiritueux | Royaume-Uni | 20,2 | n. c. | n. c. | n. c. | 55 |
| 06 | ChanelMode, parfums, beauté, horlogerie, joaillerie | France / R.-U. | 17,5 | n. c. | n. c. | n. c. | non cotée |
| 07 | HermèsMaroquinerie, soie, prêt-à-porter, horlogerie, beauté | France | 16,0 | +9,0 % | 6,60 | 41,0 % | 194 |
| 08 | KeringMode, maroquinerie, joaillerie, lunetterie | France | 14,7 | -13,0 % | 1,63 | 11,1 % | 28 |
| 09 | Estée LauderBeauté, parfums | États-Unis | 13,7 | -3,7 % | n. c. | n. c. | 30 |
| 10 | RolexHorlogerie | Suisse | 11,7 | +10,0 % | n. c. | n. c. | non cotée |
| 11 | Pernod RicardVins et spiritueux | France | 10,9 | n. c. | n. c. | n. c. | 25 |
| 12 | Swatch GroupHorlogerie, joaillerie, composants | Suisse | 6,7 | n. c. | n. c. | n. c. | 10 |
| 13 | FerrariAutomobile de prestige | Italie | 6,7 | n. c. | n. c. | n. c. | 85 |
| 14 | TapestryMaroquinerie accessible | États-Unis | 6,2 | n. c. | n. c. | n. c. | 20 |
| 15 | Prada GroupMode, maroquinerie, chaussure | Italie | 5,7 | +5,0 % | n. c. | n. c. | 22 |
| 16 | Capri HoldingsMode, maroquinerie | États-Unis | 3,5 | n. c. | n. c. | n. c. | 3 |
| 17 | MonclerVêtement d'extérieur | Italie | 3,1 | n. c. | n. c. | n. c. | 15 |
| 18 | BurberryMode, maroquinerie, trench | Royaume-Uni | 2,9 | n. c. | n. c. | n. c. | 6 |
| 19 | Zegna GroupPrêt-à-porter masculin | Italie | 1,9 | n. c. | n. c. | n. c. | 2 |
| 20 | Brunello CucinelliPrêt-à-porter, cachemire | Italie | 1,4 | n. c. | n. c. | n. c. | 7 |
LVMH, 75 maisons, six divisions. Quand la mode recule de 5 %, la distribution sélective progresse de 4 % et le résultat opérationnel de Sephora bondit de 28 %. La diversification amortit — elle ne fait pas gagner.
Hermès, un métier, une famille, une rareté organisée. 41 % de marge opérationnelle, la plus élevée du secteur. Le modèle ne se copie pas : il repose sur cinquante ans de refus de croître trop vite.
Kering a fait de Gucci la moitié de son chiffre d'affaires et les deux tiers de sa rentabilité. Quand Gucci tousse, le groupe s'effondre : −13 % de CA, −33 % de résultat opérationnel, un bénéfice net en repli de 93,6 %.
104 maisons réparties entre huit ensembles capitalistiques. Chaque carte indique le groupe propriétaire, le métier et l'année d'entrée dans le portefeuille.
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2025 restera comme l'année où le luxe a cessé d'être un bloc. Deux maisons françaises, deux trajectoires opposées, et une leçon de stratégie.
Hermès a réalisé 16 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2025, en hausse de 9 % à taux de change constants, avec un résultat opérationnel courant de 6,6 milliards, soit 41 % des ventes. La maroquinerie et la sellerie, 44 % du chiffre d'affaires, progressent de 13 %.
Kering a réalisé 14,7 milliards, en recul de 13 %, avec un résultat opérationnel courant de 1,63 milliard en chute de 33 %, soit 11,1 % de marge contre 14,5 % un an plus tôt. Le bénéfice net recule de 93,6 %.
LVMH a publié 80,8 milliards d'euros de chiffre d'affaires, en recul organique de 1 %, un résultat opérationnel courant de 17,8 milliards (−9 %) et une marge de 22 %. Le résultat net part du groupe tombe à 10,88 milliards contre 12,55 un an plus tôt.
Le détail par division raconte l'histoire : Mode & Maroquinerie recule de 5 % à 37,8 milliards, mais la tendance s'améliore au second semestre (−3 % après −7 %). La Distribution sélective progresse de 4 % à 18,3 milliards, et son résultat opérationnel bondit de 28 % à 1,8 milliard — porté par Sephora.
Autrement dit : le groupe le plus diversifié du luxe a été sauvé par… un distributeur de cosmétiques.
L'industrie horlogère suisse produit aujourd'hui deux fois moins de montres qu'en 2011. Et elle n'a jamais gagné autant. Voici comment.
Rolex a produit environ 1,1 million de montres en 2025, soit 2 % de moins que l'année précédente, pour un chiffre d'affaires estimé à 11 milliards de francs suisses, en hausse de plus de 10 %. Moins de montres, beaucoup plus d'argent : c'est la définition même du pricing power.
La marque n'appartient à personne — ou plutôt, elle appartient à la Fondation Hans Wilsdorf, une fondation de droit suisse à but non lucratif. Pas d'actionnaires à rémunérer, pas de résultats trimestriels à publier, pas de pression sur les volumes. C'est structurellement le concurrent le plus difficile à combattre du secteur.
Le marché secondaire fait le reste : la Daytona en acier, référence 126500LN, se négocie entre 32 000 et 38 500 dollars pour un prix public d'environ 16 900 dollars. Une prime de plus de 100 % — que Rolex ne touche pas, mais qui alimente le désir.
Pendant que la mode reculait, le bijou a porté tout un groupe. Richemont vient de signer le meilleur exercice de son histoire.
Richemont a publié 22,4 milliards d'euros de ventes, en hausse de 11 % à taux constants, un résultat opérationnel de 4,5 milliards (+23 %) et un bénéfice net de 3,5 milliards (+27 %). Le quatrième trimestre a même accéléré à +13 %.
Le moteur est unique : les maisons joaillières — Cartier, Van Cleef & Arpels, Buccellati et Vhernier — ont progressé de 14 % à taux constants, à 16,5 milliards d'euros. Elles pèsent désormais près des trois quarts des ventes du groupe.
La raison de fond : le bijou est moins soumis à la mode que le sac ou le vêtement. Il ne se démode pas, il ne dépend pas d'un directeur artistique, il porte une valeur intrinsèque en métal et en pierre, et il reste la première catégorie de cadeau du luxe. Dans un marché où le consommateur cherche du sens et de la permanence, c'est exactement le bon produit.
La plus grosse catégorie du luxe personnel, et la plus fragile. Tout repose sur quelques dizaines de modèles iconiques.
Un Birkin 25 en cuir Togo se vendait 10 400 dollars en 2023. Il démarre à 13 500 dollars en 2026. Hermès a augmenté ses prix d'environ 7 % en janvier 2025, de 5 à 10 % en milieu d'année, puis de 6 à 7 % début 2026. Aux États-Unis, une hausse supplémentaire de 5 % en mai a été explicitement liée aux droits de douane.
Le point crucial n'est pas le prix public : c'est l'écart avec le marché secondaire. Un Birkin 30 en Togo se revend autour de 22 000 dollars alors qu'il se vend environ 14 900 en boutique. L'acheteur réalise une plus-value latente en franchissant la porte.
Cet écart n'est pas un accident, c'est le produit d'une politique : la production augmente moins vite que la demande. Hermès ouvre des maroquineries au rythme d'une ou deux par an, forme ses artisans pendant plusieurs années, et refuse d'accélérer. La liste d'attente est le véritable actif de la maison.
Dans un marché en repli, une marque a fait +35 % de ventes de détail : Miu Miu, la seconde ligne de Prada. Le groupe Prada a clôturé 2025 à 5,72 milliards d'euros, en hausse de 5 % — ou 8 % en organique hors contribution de Versace — soit son vingtième trimestre consécutif de croissance. Miu Miu démontre qu'un désir de marque bien construit reste plus fort que la conjoncture.
Le parfum et le soin ne font pas rêver les analystes. Ils font vivre les maisons.
Un flacon de parfum est vendu dix à quinze fois son coût de fabrication, se distribue partout et ne demande aucun artisanat rare. C'est le produit qui permet à un client de posséder un morceau de la marque sans en payer le prix — et c'est ce qui finance les défilés, les boutiques et les ateliers.
L'Oréal a réalisé 44,05 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2025, en croissance comparable de 4 %, avec des marges brutes et opérationnelles record. Sa division Luxe — Lancôme, Armani, Yves Saint Laurent Beauté, Prada Beauty — est la première du monde sur le haut de gamme.
Chanel, dont les parfums et le soin constituent le moteur, a atteint 19,3 milliards de dollars de ventes en 2025. Estée Lauder, à l'inverse, recule à environ 14,8 milliards de dollars, pénalisé par le voyage-retail asiatique.
La filière la plus ancienne du luxe traverse sa pire séquence depuis vingt ans. Et elle est frappée simultanément par la Chine, les États-Unis et les droits de douane.
Au premier semestre 2025, Moët Hennessy a vu ses ventes organiques reculer de 7 % à 2,58 milliards d'euros et son résultat chuter de 33 % à 524 millions. Le cognac Hennessy s'effondre de 15 % à 1,19 milliard, avec des volumes passés de 40,7 à 37,1 millions de bouteilles.
Le champagne, lui, résiste : +2 % à 1,39 milliard. Pour la première fois, l'équilibre interne de la division bascule au profit de la bulle.
La crise est sectorielle, pas propre à LVMH. Rémy Cointreau a vu ses ventes de cognac reculer de 22 % en organique sur un exercice et chiffre l'impact des droits de douane à 65 millions d'euros après mesures d'atténuation. Pernod Ricard (Martell) et Diageo subissent les mêmes vents contraires : consommation américaine en repli et marché chinois durablement affaibli.
Il pèse plus lourd que Kering, Prada et Moncler réunis. Presque personne ne connaît son nom.
EssilorLuxottica a réalisé environ 28,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2025. Le groupe franco-italien détient ses propres marques — Ray-Ban, Oakley, Persol — mais surtout, il fabrique et distribue sous licence les lunettes de la quasi-totalité des maisons de luxe : Chanel, Prada, Versace, Burberry, Dolce & Gabbana, Armani, Miu Miu, Tiffany.
Il possède également les réseaux de distribution — Sunglass Hut, LensCrafters, Grand Optical — et l'appareil industriel qui va des verres correcteurs aux montures. C'est un cas unique dans le luxe : une intégration verticale complète, invisible du consommateur.
C'est précisément ce modèle que Kering a voulu casser en créant Kering Eyewear en 2014, reprenant en interne la lunetterie de ses propres marques. Une rupture avec quarante ans de licences, et l'un des rares vrais succès stratégiques du groupe.
France · Italie
Le luxe de demain ne se porte pas, il se vit. C'est le constat central de l'étude Bain-Altagamma 2025.
LVMH a racheté Belmond en 2019 pour 2,6 Md$ — hôtels d'exception, trains mythiques, croisières fluviales. Le groupe développe en parallèle Cheval Blanc et Bulgari Hotels. Une chambre d'hôtel se vend chaque nuit ; un sac, une fois.
Les maisons rachètent des tables, ouvrent des cafés, signent des chefs. Le restaurant n'est pas une activité rentable en soi : c'est un outil de recrutement de clientèle et un point de contact permanent avec la marque.
Le marché de l'art partage la même clientèle et la même mécanique de rareté. La maison Sotheby's a d'ailleurs été rachetée en 2019 par Patrick Drahi, et Artémis, holding de la famille Pinault, contrôle Christie's.
Quelques dizaines de références concentrent une part démesurée de la valeur du secteur. Voici leur mécanique.
Le seul objet de luxe dont la valeur de revente dépasse structurellement le prix public. La rareté n'est pas subie : elle est produite.
La montre la plus recherchée du monde. Rolex ne perçoit rien sur la prime du marché secondaire — mais elle en tire tout son pouvoir de désir.
Le bracelet Love et la bague Trinity se vendent quasiment à l'identique depuis des décennies. Aucune collection à renouveler, aucun risque de mode.
La démonstration qu'une marque peut croître de 35 % dans un marché en repli, si elle capte l'air du temps plutôt que le pouvoir d'achat.
Le marché ne paie pas le chiffre d'affaires. Il paie la capacité à augmenter ses prix sans perdre de clients.
Les multiples ci-dessus sont des ordres de grandeur calculés à partir des capitalisations et des chiffres d'affaires publiés, sans retraitement de change ni de dette nette. Ils servent la comparaison, pas la valorisation.
Exercice de prospective assumée. Les hypothèses ci-dessous ne sont ni annoncées ni confirmées : elles découlent de la structure du marché et des positions déclarées.
Kering ne peut pas rester dépendant à ce point d'une marque en repli. Trois voies : redresser par la désirabilité, réduire le poids relatif de Gucci en faisant croître Saint Laurent et Bottega, ou céder des actifs périphériques pour se désendetter. La première prendra des années.
Prada vient d'absorber Versace. Il reste un tissu de maisons italiennes familiales de taille moyenne — Ferragamo, Tod's, Etro — pour lesquelles la question du passage de génération et de l'accès aux capitaux se pose. C'est le terrain de chasse le plus probable.
Après Kering Eyewear et Kering Beauté, la logique se poursuit : chaque groupe cherche à récupérer les catégories qu'il louait — lunettes, parfums, montres, licences enfant. Chaque reprise transfère plusieurs points de marge du licencié vers la maison.
Si Bain a raison sur le glissement tectonique, les groupes vont continuer d'acheter des hôtels, des tables et des marques d'expérience. LVMH a Belmond et Cheval Blanc. Les autres n'ont presque rien. C'est le principal angle mort du secteur.
Transparence complète sur ce qui est publié, ce qui est estimé et ce qui relève de l'analyse.